In 2005 nam Pita van Arkel, samen met haar medeaandeelhouders het failliete Broekhuis Training Groep over. Inmiddels floreert het bedrijf weer, maar tegenvallers waren er genoeg. Zoals een gefrustreerde oud-medewerker die het computersysteem saboteerde.


“In het verleden ben ik diverse keren als interim-manager betrokken geweest bij bedrijfsovernames en het samenvoegen van bedrijven. Toen ik hoorde van het naderende faillissement van Broekhuis Training, begon het te kriebelen. Ik liep al een tijd rond met het idee om voor mezelf te beginnen en dit was een mooie kans. Broekhuis had een sterke naam in de trainingswereld en de zakelijke dienstverlening past bij mij.


Van de 40 medewerkers nam ik er 10 mee voor een doorstart. Ik schrok van de cultuur die ik aantrof. Elke dag werd er geborreld op kantoor - het was er erg gezellig - maar er werd nauwelijks over de toekomst nagedacht. Er was geen visie en er werd ook niet meegedacht met klanten. Het draaide om ‘klassen vullen’. De vorige eigenaar speelde altijd mooi weer, hoe slecht de zaken ook gingen. Hij gaf geen openheid van zaken.
Die cultuur heb ik in één klap veranderd. Ik heb alle wanden weggehaald en er letterlijk een open bedrijf van gemaakt. Ik ben in het midden gaan zitten, zodat je snel een band met elkaar opbouwt. Bewust gaf ik het goede voorbeeld. Als ik met klanten belde, benadrukte ik zaken als maatwerk, kwaliteit en vertrouwen. Die signalen werd goed opgepakt.


Er zat nog veel oud zeer bij het personeel. Sommige salesmensen die ik graag wilde meenemen, bedankten. Ze waren klaar met het bedrijf. Dat kwam mede doordat de vorige eigenaar ook in slechte tijden erg goed voor zichzelf zorgde. Hij reed op het laatst vier auto’s: een Audi A8, een Range Rover, een Mini cabrio en een Porsche. Daar komt die pijn vandaan. Een oud-medewerker had uit frustratie de wachtwoorden nog gauw veranderd. We konden een aantal dagen het systeem niet meer in, dat heeft veel vertraging opgeleverd.


Een andere tegenvaller was het wegvallen van de drie grootste klanten na de doorstart. Ik verwachtte er zeker een daarvan binnenboord te kunnen houden, maar de relatie was teveel beschadigd. Die bedrijven waren goed voor 30% van de omzet.
Ook kleinere opdrachtgevers raakten we kwijt. In de periode tussen faillissement en doorstart stonde cursisten enkele keren voor een gesloten deur. Er waren immers geen medewerkers om die mensen te bellen. Die cursisten hebben zo’n slechte ervaring met het bedrijf, dat je ze moeilijk terugwint.


De eerste maanden stonden in het teken van vertrouwen winnen bij medewerkers, klanten en leveranciers. Daarna heb ik de strategie aangepast. In plaats van klaslokalen vullen, denken we mee met de klant. We leveren maatwerk: cursisten leren alleen wat ze nodig hebben. Ook beperken we ons tot Microsoft-trainingen. Andere trainingen, zoals ITIL en Prince, leveren we ook, maar dan als hoofdaannemer. Hier halen we zo’n 20% van onze omzet uit. We zetten in op kwaliteit en hebben veel geïnvesteerd in ISO en Cedeo-certificering.


Het kost natuurlijk tijd voordat alle inspanningen hun vruchten afwerpen. Samen met mijn medeaandeelhouders heb ik drie ton voorgefinancierd om de eerste driekwart jaar door te komen. Daarna ging het voorspoedig: na een jaar (eind 2006) draaiden we al breakeven.”